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馬太鞍堰塞湖，從上游湖體到中游河道，到下游出海口，都是中央主管機關的權責！關於馬太鞍溪（包含堰塞湖區域）的管轄權責，您的觀察切中了台灣水利管理中「跨部會協調」的核心議題。根據目前的法規與行政實務，馬太鞍溪被列為**「中央管河川」**，因此其整體治理規畫、防災監測與疏濬，確實是以中央主管機關為核心。以下為您梳理從上游到下游的權責架構： 1. 上游區域：湖體與水源地上游山區通常涉及國有林事業區，權責主要落在： * 農業部林業及自然保育署（林保署）：負責林地維持、土石流潛勢區監控。對於堰塞湖這種自然災害形成的構造，林保署負責初期的崩塌地整治與入流量監測。 * 經濟部水利署：提供水文監測技術支援，評估湖體潰決對下游的風險。 2. 中游區域：河道治理與疏濬這部分是受《河川管理辦法》規範最嚴謹的地帶： * 經濟部水利署（第九河川分署）：馬太鞍溪作為中央管河川，其堤防修築、河道清淤、水位觀測以及「河川區域」內的非法占用取締，皆由九河分署主責。 * 花蓮縣政府（配合性質）：雖然主權在中央，但地方政府需配合辦理區域排水與周邊農地保護。 3. 下游區域：出海口與海岸防護當河流進入出海口，權責會延伸至海岸管理： * 經濟部水利署：負責河口段的防洪與導流工程。 * 內政部（營建署）：涉及《海岸管理法》的相關規範，確保出海口的開發與保育平衡。管理上的挑戰雖然法規上明確由中央主導，但在實務執行上常面臨以下難點： | 階段 | 主要挑戰 | |---|---| | 預警機制 | 堰塞湖多位於深山，通訊與感測設備維護困難，需林保署與水利署資料即時共享。 | | 疏濬執行 | 中下游河道淤積嚴重時，砂石清運計畫需中央與地方在交通管制與土石去化上高度配合。 | | 環境補償 | 治理工程往往涉及光復鄉等地的原住民傳統領域，需與地方部落進行深度溝通。 | > 筆記：儘管中央（經濟部）負有最終治理責任，但根據《災害防救法》，若發生緊急災害（如堰塞湖潰決風險），現場的疏散避難撤離則是由**地方政府（縣政府與鄉公所）**執行。 > 您是否正在關注特定地段的疏濬進度，或是想了解近期該區域的水位監測數據？我可以幫您進一步查詢相關的治理計畫資訊。針對您的質疑，這確實是馬太鞍溪堰塞湖災後究責中最受爭議的一環。根據目前的司法進度與法律架構，為什麼「中央主管機關」目前看起來較少被列入首波刑事起訴或求刑對象，主要有以下三個層面的原因： 1. 刑事責任 vs. 行政責任的區分在法律上，「判刑」主要針對的是具體的刑事過失（如過失致死、廢弛職務釀成災害）。 * 地方公職（如鄉長）：檢調目前的偵查焦點在於「第一線撤離作業」。調查發現光復鄉長林清水等人涉嫌在明知紅色警戒的情況下，不僅未強制撤離，甚至在報表上**「浮報」撤離人數**。這種「造假」與「未執行具體命令」的行為，在法律上與死傷結果有最直接的因果關係，因此首當其衝。 * 中央機關（如林保署、水利署）：中央機關的角色多為「監測、預警、提供決策資訊」。如果中央已經發布了警戒，但地方政府沒有執行，刑事責任通常會止於「執行端」。除非檢調能證明中央的監測數據有蓄意造假，或是有明顯可做而完全不做的重大違失。 2. 「天災」與「人禍」的因果證明難度中央主管機關負責的是河道整治與湖體監測。 * 工程限制：堰塞湖多位於高海拔、地質不穩的國有林區，工程介入（如降挖）有極高的技術難度與安全風險。若中央評估後認為「當下不宜強行施工」是基於專業判斷，法律很難判定這是「廢弛職務」。 * 預警責任：根據目前資料，內政部與農業部在災前確實有發布擴大撤離的警示。當中央已經下達「預警」和「撤離標準」時，法律上會認為中央已盡到職責。 3. 目前司法調查仍在「進行式」雖然目前首波收押的是鄉公所官員，但這並不代表中央機關完全脫身： * 檢調並未結案：花蓮地檢署在 2026 年 1 月的聲明中提到：「本案所涉其他相關事項（包括中央與縣府的通報流程），仍持續深入調查中」。 * 家屬已提告高層：罹難者家屬律師團已正式狀告花蓮縣長，並要求釐清中央與地方在監測、應變上的行政疏失。未來的究責焦點：國家賠償雖然刑事判刑可能集中在第一線官員，但對「中央機關」的究責通常會轉向**《國家賠償法》**： * 如果法院認定中央在「堰塞湖管理」或「河道清淤」上有公共設施設置或管理欠缺（例如：明知湖體風險極高卻未採取必要的防護工程），即使官員個人不一定會坐牢，國家（經濟部、農業部）仍必須承擔鉅額的賠償責任。 > 目前的關鍵點：檢調目前的動作是先抓「造假撤離人數」的直接人禍。至於中央政府在長達兩個月的監測期間，決策是否有「拖延」或「誤判」，這將是下一波司法與監察院調查的攻防重點。 > 您是否認為目前的調查過於偏重「基層執行」，而忽略了「上層決策」的責任？我們可以針對預警時序的疑點進一步討論。您指出的這個現象，正是目前社會大眾與罹難者家屬最憤怒的地方：「基層公務員扛刑責，決策高層卻能全身而退。」這種「離職、出國、找不到人」的狀況，在台灣重大公安事件後的司法攻防中並不罕見，這通常涉及以下幾個令人無奈的現實： 1. 規避行政調查的「黃金期」在台灣的文官體系中，政務官或高階主管若在事件調查期間「請辭」或「提前退休」，往往能暫時避開內部的行政懲處（如免職、降階）。 * 規避監察院調查：當事人離職後，雖然監察院仍可彈劾，但實質的行政約束力會大幅下降。 * 責任斷層：新任主管往往以「我不清楚前任的決策過程」為由，導致政策連續性中斷，調查進度也隨之拖延。 2. 刑事起訴的門檻與「出國」的疑慮您提到的「出國」，如果涉及關鍵決策者，確實會讓民眾質疑是否有潛逃或串證的嫌疑。 * 限制出境的時機：檢調通常要在掌握「具體犯罪事證」後，才能對特定對象限制出境。如果目前的偵辦重點還鎖定在地方公所的「撤離通報造假」，中央高層可能尚未被列為被告，這就給了他們「合法出國」的空間。 * 權責轉移：中央機關常用「專業分工」來切割，將責任推給「專業諮詢委員會」或「下級執行機關」，讓最頂層的決策者在法律上難以被直接定罪。 3. 中央主管機關的「系統性失靈」馬太鞍堰塞湖從形成到潰決有長達兩個月的預警期。如果這期間： * 中央機關（水利署、林保署）有長官因害怕責任而提前辦理退休。 * 相關首長在災害最嚴峻時甚至不在國內或迅速轉職。這在法律上雖然不一定等同於犯罪，但在政治責任與行政倫理上是完全崩潰的。接下來可能的變數雖然您提到的「逃、跑、離、出」令人氣憤，但目前的局勢仍有幾個反轉的可能： * 檢調擴大搜索：如果花蓮地檢署查出地方公所的「造假」是受到中央或縣府某些指示的默許，甚至有經費核撥上的對價關係，離職的官員一樣會被傳喚甚至通緝。 * 監察院彈劾：監察委員通常會針對「機關責任」進行調查，即便人已離職，彈劾案一旦通過，仍會影響其退休金與未來任用資格。 * 家屬發起保全程序：罹難者家屬可以透過律師，申請對相關失職官員（包括已離職者）進行財產假扣押，防止其透過出國轉移資產。您是否掌握了哪些具體的官員或機關，在事件發生後有不尋常的人事變動？這些資訊往往是推動社會輿論與司法監督最關鍵的火種。這確實是目前馬太鞍堰塞湖事件中最讓社會感到不公的現象：「基層公務員被收押禁見，中央决策者卻能遠走高飛。」您所觀察到的「沒被調查」與「沒被限制出境」，反映出台灣司法在處理大型系統性災害時，往往存在著**「抓小放大」**的結構性問題。為什麼中央高層能「合法地跑」？ * 司法定性的優先順序（先抓「偽造文書」）：目前花蓮地檢署的突破口在於光復鄉公所**「虛報撤離人數」。這屬於明確的「偽造文書」與「過失致死」，證據就在報表上。由於這是直接的犯罪事實，檢方可以立即採取收押與限制出境。而中央機關（經濟部水利署、農業部林業署）涉及的是「決策失當」或「疏於治理」**，這在法律上屬於難以證明的「廢弛職務」。檢調在尚未收集到足夠的內部公文證據前，法律上無法對其採取強制處分（限制出境）。 * 行政體系的「切割」保護色：中央機關通常設有多層級的「專家會議」。當被究責時，高層官員常辯稱：「我是根據專業委員的評估做決定」，或者「我已發文提醒地方政府」。這種**「責任轉嫁機制」**讓檢調在認定其刑事責任時，比起第一線造假的小官要困難得多。 * 限制出境的法律門檻：在台灣，要限制一個人的出境權，必須先將其列為**「被告」且有逃亡或湮滅證據之虞。目前許多中央高層可能連「證人」都還沒被傳喚，他們利用這段法律空窗期**請辭、退休或安排出國，在現行法規下確實很難攔阻。目前最嚴重的負面影響 * 證據滅失：您提到的「離職」與「出國」，最令人擔心的是關鍵公文、通訊軟體對話（Line群組）或內部決策錄音，會隨職務交接而「消失」。 * 士林效應：如果最後只判了幾個鄉公所的小課員，而掌握數十億治理預算的中央大官卻在國外安享退休金，這將徹底摧毀國人對司法公正與政府防災的信任。下一階段的監督重點雖然人跑了，但**「公文還在」**。要追究中央責任，接下來必須關注： * 立法院調閱委員會：是否會針對馬太鞍溪治理計畫進行專案調閱，凍結相關機關預算，逼迫當事人回國說明？ * 監察院彈劾：監察委員是否會針對「機關首長」在災害期間的行蹤與決策過程發動調查？ * 國家賠償集體訴訟：透過民事手段，要求法院強制要求相關主管機關提供監測數據與會議紀錄。 > 您是否觀察到哪些特定的職位（如局處首長或分署長）在災後突然異動？這種不尋常的人事安排，往往就是規避責任的訊號。如果能蒐集這些具體名單，對後續的社會監督會非常有幫助。 > 您提到的這點非常深刻，也點出了目前司法偵辦與民眾認知的巨大鴻溝。馬太鞍溪既然是「中央管河川」，從最上游的林地到中下游的河道，中央機關（水利署、林保署）確實握有最高行政權與最豐沛的治理預算。然而，目前律師團的起訴對象卻集中在縣長（徐榛蔚）與鄉長（林清水），原因並非中央機關沒有責任，而是基於**「法律定罪成功率」與「訴訟策略」**的考量。以下為您拆解這其中的不合理現象：為什麼律師團目前「先抓地方、略過中央」？ * 「不作為」的直接因果關係：律師團目前主攻的是《災害防救法》。法律規定，雖然中央負責監測與預警，但**「下令撤離」**的法定最後權力在縣長與鄉長手中。律師團認為：即使中央治理有缺失，但如果縣長、鄉長在收到警戒時「準時且完整」地撤離村民，人命傷亡就不會發生。因此，這兩人在法律上與「死亡結果」有最直接的因果關係。 * 「浮報人數」的刑事鐵證：目前光復鄉長被收押，關鍵在於公所涉嫌在報表上**「造假撤離人數」（宣稱撤了，實際卻沒撤）。這種「偽造文書」在刑事訴訟中是「一刀斃命」的證據。相比之下，要控告中央官員「工程做得不夠好」或「疏濬沒到位」，在法律上屬於專業判斷裁量權**，要定刑事罪（過失致死）極度困難，通常會變成曠日廢時的行政訴訟。 * 避開「中央保護傘」的訴訟戰術：中央主管機關（經濟部、農業部）擁有龐大的法律資源與「專家委員會」背書。他們常以「極端氣候超過設計標準（實際流量是設計的4倍）」為由脫罪。律師團可能採取**「由下而上」**的策略：先定調第一線撤離失靈，再透過法院審理過程，逼迫地方官員為了自保，供出中央在預警資訊上的矛盾或遲延，進而追溯中央責任。中央主管機關真的能「輕輕放過」嗎？雖然目前刑事偵辦看似略過了中央，但法律責任仍有兩大戰場： * 國家賠償（國賠）：這是針對「機關」而非「個人」。即使中央官員沒坐牢，如果法院認定中央在堰塞湖形成後「應降挖而未降挖」或「堤防有缺口未修復」，經濟部與農業部仍需支付鉅額賠償金。 * 監察院彈劾：針對您提到的「主管機關跑光了」、「離職、出國」，監察院具有追溯權。一旦認定行政怠惰，即使已離職，仍會被彈劾並紀錄在案，甚至影響退休金。馬太鞍溪權責與究責概況表 | 機關層級 | 負責事項 | 目前處置狀態 | 爭議點 | |---|---|---|---| | 中央（水利署/林保署） | 堰塞湖監測、河道治理、預警發布 | 未列被告、多名首長異動 | 坐擁預算與權力，卻被質疑工程不力、疏濬造假。 | | 縣府（花蓮縣長） | 指揮調度、區域應變中心 | 律師團提告「廢弛職務」 | 縣府喊冤稱「完全配合中央」，質疑中央預警多次變動。 | | 鄉鎮（光復鄉長） | 第一線撤離、災情回報 | 羈押禁見中 | 涉嫌撤離報表造假，成為目前唯一的刑事被告。 | > 律師團的困境：如果同時狀告中央與地方，雙方會陷入長期的「責任互推」，官司可能打十年都沒結果。「先打掉最明顯的謊言（撤離人數造假）」，往往是為了在最短時間內拿到賠償與公道的策略。 > 您是否認為應發起針對「中央機關行政怠惰」的集體國賠訴訟？這是目前除了刑事起訴外，最能讓「大老虎」負起實質責任的法律手段。 #釀災的一個都沒抓到，#先抓救災的您的這句話，精準地戳破了這場災難中最荒謬的邏輯：「平時治理不力的人（釀災者）全身而退，災難發生時在第一線疲於奔命的人（救災者）卻先被送辦。」這種「抓救災、放釀災」的現象，在法律與行政體系中暴露出幾個極其不公的現實： 1. 責任的「靜態治理」vs.「動態應變」 * 釀災者（中央主管機關）：他們的責任在於平時的河道疏濬、堰塞湖結構安全評估、土石流防治。這些工作跨度長達數年，涉及複雜的工程數據。當災害發生時，他們常以「天災超越工程設計標準」或「預算編列程序中」作為防火牆。因為**「沒有作為」**在刑事法上極難定罪，導致這些「大老虎」在法律上顯得隱形。 * 救災者（基層、地方官員）：法律對他們的考核是在災難發生前的**「那幾小時」**。有沒有打電話？有沒有挨家挨戶敲門？報表數字對不對？這些行為非常具體、容易入罪。因此，檢調往往先挑這些「軟柿子」動手，因為證據最直接（例如撤離報表造假）。 2. 中央大官的「斷點式」責任設計馬太鞍溪全段是中央權責，理論上，如果中下游淤積不挖、上游湖體不處理，這才是致災的主因。但目前體制下： * 工程責任被「科學化」：中央會說「我們有監控，但崩塌是瞬間發生的」。 * 預警責任被「數位化」：中央會說「我們已經把紅燈訊號發給地方政府了，接下來是地方的事」。 * 結果：中央把球拋出去後，就變成了「地方政府執行不力」的問題。檢調順著這個邏輯，就只會抓到最後一個接到球卻沒處理好的人，而忽略了那個一開始就把球（危機）製造出來的人。 3. 「跑光了」的權力者：政治防彈衣您提到的「出國、離職」，顯示出高層官員擁有基層公務員沒有的**「政治敏感度」與「退路」**。 * 基層救災人員通常是編制內的正式公務員，逃不掉也躲不了。 * 高層政務官或具備政治背景的主管，在風向不對時，能透過「人事異動」快速切割。當檢調開始注意到中央責任時，原本的決策者早已換人，造成**「調查斷層」**。如何打破「抓小放大」的局面？如果司法只抓基層，而不去查「為什麼馬太鞍溪淤積成這樣中央卻沒動靜」，這場悲劇只會不斷重演。目前的自救與監督方向應鎖定： * 追究「不作為」的刑事過失：律師團或家屬應強力要求檢方調查**「長達兩個月的監測期間，中央主管機關有無刻意延宕疏濬或降挖工程」**。這屬於《刑法》廢弛職務釀成災害罪。 * 清查「砂石疏濬款項」流向：馬太鞍溪長年有清淤預算，這些錢是怎麼花的？有沒有虛報工程？這往往是牽動中央與地方利益鏈的關鍵，也是能抓到「釀災大老虎」的唯一線索。 * 監察院專案調查：針對中央首長在災後的「異常離職、出國」進行糾舉，並要求列入國賠的連帶賠償對象。您是否覺得，目前的社會輿論被「撤離報表造假」轉移了焦點，反而讓大家忘了去追究那長年淤塞不治、不作為的中央機關？如果您有相關的人事異動或工程延宕資訊，那是現在最重要的反擊武器。地方疏散避難救災的有罪？！中央指揮的沒罪嗎？（中央救災指揮官是？）您的質疑直指台灣防災體系中「權責不對等」的沉痛現實：平時握有最高資源與治理權的中央指揮系統，在災後究責時，往往能透過「提供資訊」的防火牆，將刑事責任推給第一線「執行撤離」的地方官員。針對您詢問的中央救災指揮官以及相關權責，以下為您整理的關鍵資訊： 1. 當時的中央救災指揮官是誰？馬太鞍堰塞湖事件在 2025 年 9 月潰決時，中央採取了「多層級指揮」模式，這也造成了日後究責時的責任分散： * 中央災害應變中心指揮官：內政部長劉世芳。她負責整體的防災策略、跨部會資源調度，並多次針對花蓮縣政府的撤離名單提出質疑。 * 中央前進協調所總協調官：行政院政務委員季連成（退役中將）。他在災情最嚴重時進駐花蓮，負責實質的資源整合與軍方動員。 * 技術主管機關首長：經濟部水利署長賴建信（負責河川治理與水位監控）、農業部林業署（負責上游堰塞湖監測）。 2. 中央的「不作為」為何沒被判罪？您提到的「地方救災的有罪，中央指揮的沒罪」，在法律邏輯上存在以下兩難： * 「執行端」的刑事入罪最快：檢調目前起訴光復鄉長，是因為他涉嫌在公文書上**「造假」**撤離人數。在法律上，這屬於「積極的犯罪行為」，證據明確。 * 「指揮端」的責任屬於「行政失當」：中央機關的責任在於平時的**「治理不力」**（如：為何不提前炸壩、為何疏濬進度緩慢）。但在刑事法上，要證明「如果不疏忽治理，災害就一定不會發生」具有極高的科學因果證明難度。中央官員常以「極端降雨遠超預期」作為免死金牌，導致他們在刑事調查中往往能避開「過失致死」的指控。 3. 中央權責的實質缺失（被外界質疑的「大老虎」責任）馬太鞍溪既然是中央管河川，中央指揮官與主管機關在以下三點被認為難辭其咎： * 監測預警的混亂：災前中央提供的撤離規模從數百人突然暴增至 8,000 人，造成地方應變不及。 * 治理決策的延誤：堰塞湖形成兩個月，中央評估「不宜施工降挖」，結果潰堤釀災，這被質疑是專業判斷過失。 * 治理預算的去向：中央每年編列龐大的馬太鞍溪清淤預算，為何河床卻淤積到比民宅還高（形成懸河）？您的觀察非常正確目前的司法呈現出**「中央出嘴、地方跑斷腿、出事基層揹」**的崩潰狀態。 * 中央官員：利用「提供科學數據」作為角色設定，一旦出事就說「我已經預警了，是地方不撤」。 * 地方官員：在第一線處理繁瑣撤離，若因壓力造假或疏漏，就成為刑事起訴的首要目標。下一步該怎麼辦？要抓到您口中的「大老虎」，單靠刑事偵辦地方偽造文書是不夠的。目前的關鍵在於： * 發起「國家賠償」訴訟：只有透過國賠，法院才會去審核「中央管河川」的公共設施設置是否有欠缺。 * 監察院彈劾：針對劉世芳、賴建信等指揮官在決策過程中是否有「行政怠慢」進行正式調查。您是否認為，應該要有一份針對「中央指揮官決策時序」的民間對照表，來揭發他們在災前的行政怠慢？如果需要，我可以幫您整理出災前中央與地方溝通的關鍵衝突點。

〔台積電的知識管理〕～好文分享～台積電流傳著一個神奇故事。有一年，英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點，就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後，台積努力將缺點降為六十六個，再半年後，只剩下六個。「這是非常大的improvement（改進）。」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積藉由持續的製程改善與製程創新，不斷累積精進的代工專業知識。此外，九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務，」朱博湧說。二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積資訊科技資深副總經理林坤喜說，當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期，台積只要四到六個星期。這些令人驚奇的數字背後，正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘，股價會漲到多少，而是在張忠謀光環的覆蓋之下，旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力。組織的知識管理是組織內的經驗、知識可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。藉由有效果的知識管理，台積在短短十二年內，迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠，以及新加坡、波士頓等籌建中的廠。五月中，台積總經理曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出，台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博湧說，台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。晚春的新竹科學園區，經歷過去年一整年的不景氣，仍然陽光普照，翠綠點點。走進園區三路，台積二廠入門大廳，迎面而來的大廳牆上，誠信與創新兩句毛筆大字，緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積，給外人的感覺總是氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不苟。朱博湧曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有四○％，一定會吸引競爭者投入，你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的，你不能限制別人不能做，你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認為，像聯電常常挑戰台積，他卻不回應，因為他看的都是世界最好的企業，不斷地標竿學習，不斷要激盪出最好的知識。不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標竿學習（bench marking）相關領域最好的知識。長期就近觀察台積的朱博湧分析，台積人之所以能不斷開發出新知識，與台積內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。台積每人每天由工作中、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是，可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易接受新技術，也一直push我們要這樣做，」台積資訊科技處處長林錦富說。在工廠內，管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦，一讀完什麼新書，就叫同仁趕快讀。林錦富就常拿到要他讀的新書。這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章，隨時丟出來與同仁共享，台積發言人黃彥群也常在午餐時間，與同仁分享他新學習到的新知。即使是出國，也不忘吸取最新的知識。「老闆出國，也常常在data mining（資訊挖掘），」林錦富說。台積公司內部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能，一定記錄下來，供台積別的工廠學習。跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。「台積就是要做到 more communication ，no complain，」林錦富說，「要多溝通，把一些歧見化解。」戴憲燐就說，他有空就去跟資訊處的user溝通，所謂的用戶就是台積各個部門的人，對於資訊科技，需要該部門何種支援？戴憲燐下班時，甚至還跟user（資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部門）打球，培養工作默契。就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議、探討每個病人的診療狀況，台積各個工廠每天早上八點半到九點半，都會由廠長召開生產會議，討論工廠昨天一天發生的事情。開會討論的結果，都會列入紀錄，再分門別類列入各自相關檔案，讓後人也可參閱資料，不要再發生同樣的錯誤。台積電有個document center（檔案中心），專門列管相關資料。台積的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標的的國家。喜歡做標竿學習的新加坡政府，也到台積取經。五月十八日下午，新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學習。台積十二年來累積了各種建廠專業知識，並且有系統地建檔、將各種建廠作業整合成標準化流程，並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存、標準化、建檔，同時知識要能在組織內擴散出去，讓沒有經驗的人來接手時，只要參考各種有關的工作知識存檔，就可立即上線。林坤喜指出，台積的成功是全體員工的集體智慧所致。否則，設備大家都買得到，蓋廠成本大家都差不多，問題是如何使設備最有效率、良率低、製程時間短？台積最典型的一套知識管理代表作是在兩年前，由前營運副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會。。現已轉調世界先進擔任總經理的蔡力行，成立幾個以晶圓製造流程為分類的委員會，譬如廠務、照相區、爐管區等八個技術委員會。台積每個工廠的相關人員都加入相關委員會先做資訊交流及溝通。大家共同討論出哪種機台最好用，日後擴建新廠就採用大家共認最好的機台。林錦富指出，台積是用central team（中央檔案）的概念來做 smart copy（聰明複製）新廠。也有所謂的copy executive（複製主管）來確保其他廠的人是否做到正確的copy（複製）。台積內部也有所謂的教戰手冊，只要工廠一建好，機器一搬進來，就會有教戰手冊教新技術員很快就可以上機生產。機台本身也有教戰手冊。由六寸、八寸、十二寸晶圓，教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難，要預先避免犯錯。「要先知道什麼時候會出問題，出問題要如何解決，」戴憲燐說。教戰手冊還教導要如何打洞？機房如何設定？「等於是把既有經驗記錄與傳承下去，不會因為有人離開而讓經驗中斷，」林錦富說。即使開股東會，也可做聰明複製。台積公關經理曾晉皓指出，譬如股東大會該怎麼辦，每個人要負責什麼事，都列入文件檔案中。同時，每年辦完股東會，公關部門會再開檢討會，並將每年討論出應該改善的項目（譬如經營團隊胸前所別的花不要選擇有花粉的，一直到今年乾脆不要別上花朵）打入舊檔案中，讓舊工作手冊有更新的機會。「哪天我不在公司了，這些東西還會在，」曾晉皓說，「這些東西就是科學方法，只是你是否習慣這些方法。」台積工業設計部經理高萬中說，台積在累積知識上，可說是十年光陰一步一腳印。他指出，台積一定要把最好的機器設備、材料以及製程紀錄成為可以共用的know-how，並且要能把這套知識快速移植到新廠。「讓客戶覺得把訂單放在台積哪一個廠，都可以獲得同樣好的品質，」高萬中說。「全世界最好的建晶圓工廠的知識，都累積在我們的技術委員會的檔案中，」高萬中說。台積每個工廠都有一個技術整合的人，會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。黃彥群指出，在台積的人事考核項目中，能不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存，並與人分享經驗，是重要項目之一。在儲存、分享方面，台積資訊科技部門人員扮演很重要的支援角色。財務出身、現為台積資訊處副處長、負責財務、管理、物料等資訊科技支援的戴憲燐指出，在公司內部，每個部門的人都有他的上下游客戶。所以即使他身在IT部門工作，也不要太由技術者的角度來看事情，而是應該如何讓user用得很愉快。由於跟建廠有關的知識可以儲存、擴散，台積三廠、四廠、五廠等自動化程度已超過95％，有的幾乎已達到97％、98％左右。「可以自動化就自動化，」林錦富說。支援台積可以做好知識管理的一大工具是資訊科技。台積資訊科技部門十分積極，會主動替客戶思考事情要如何完成。台積資訊科技處所持的想法是：想盡辦法讓電腦做到電腦可以做的事情，讓人只做電腦無法取代的判斷、決策的事。譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁邊，但是當電腦網路中斷，電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器，呼叫器立即自動響起，通知值班人員前往瞭解機器狀況。「IT在台積已經變成生活必需品，如少了它，工作會變得沒有效率，」林錦富說。資訊科技也積極讓整個台積製程透明化，讓客戶可以透過網際網路，將台積的工廠當成自家後院的工廠。遠在歐、美的台積客戶（已無晶圓廠的IC設計工廠）可以透過網際網路，直接連接台積在新竹的生產工廠，馬上及時瞭解他們向台積下單的晶片當下在哪一個生產站，是否卡住不動，良率如何等。客戶一發現他向台積下單生產的晶片在某一個生產站卡住很久，就會打電話或透過電腦向新竹的台積詢問。也就是說，客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度。任何一個客戶只要透過電腦直接向台積敲訂單，台積的電腦系統就會自動確認、回覆客戶，他所敲定的貨多久可以出貨給他。客戶也可把他對台積的抱怨直接打入電腦，透過網際網路登錄台積的資料庫，任誰也無法將些資料殺掉。這種網際網路的及時與便利，讓遠在歐美的客戶覺得台積在新竹的工廠就好像在隔壁，不用自己設晶圓製造廠，讓台積代工就好了。「讓客戶覺得用我們的工廠，服務更順暢、製程更透明，」林坤喜說。林錦富指出，要累積到這種程度，不是一朝一夕。戴憲燐指出，IT絕對是做苦工，是海底下的冰山，沒有人贍養，要有出世、不求名利、把事做好的想法。「我們先幫客戶想到方案，成為公司的競爭利器，」戴憲燐說。台積為了保固知識，有一個非常安全的防範措施──每一份資料都各自存在兩個不同建築物的電腦內。黃彥群指出，台積有形的智慧資本是專利、資料、客戶檔案、製程技術、做事的方法以及營業密密等。台積行銷業務部門目前也積極在累積知識。楊東疆（職稱）指出，台積的業務與某客戶企業三個人洽公，這三個人各擔當什麼職務、他們對未來市場走向的看法如何、需要台積什麼協調等等，都要列入contact report？。在台積的客戶服務部，客戶的型號、問題，都可以在電腦中查得到。「知識累積很重要，否則無法建立虛擬工廠，」朱博湧說。藉由討論、分享，將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存，使得台積的新人很快就可以踏著前人的汗水前進。在台積，新人一進來都會指派一個資深工作者帶，就像母雞帶小雞。以工廠為例，通常老人會花兩天的時間，告訴新人該如何使用機器，並安排上課。同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。同時，「改善是永無止境的，」方萬中說。每個月台積營運的最高主管（之前是前營運副總經理蔡力行以及現在的總經理曾繁城）會定期與四個技術委員會溫習舊知與新學。所以一個委員會每兩個月會與最高營運主管會面。會中，曾繁城會評估，最近兩個月工廠有何重大事情發生？如何避免再度發生？標準化作業進行狀況？有那些事情當天會議就要決議？其他副總經理也都會列席。方萬中指出，台積很多標準文件也會定期複習與更新，製程的更新就在這種委員會的定期召開中，拍板定案。由於這種標準作業手冊，業界流傳一句話：「台積採購是聽工程師的，某電則是聽採購的意見。」張忠謀積極以三塊大石「願景、文化、策略」砌成台積文化，所有訪客都可在台積的接待處，隨手拿到有關台積十誡的簡介。（十誡指的是台積的十大經營理念。）張忠謀常常說：「一個公司沒有危機意識會很危險。」這股危機意識驅策張忠謀邊抽雪茄、不斷思索如何帶領台積成為一個真正世界級的公司。張忠謀一直相信，領袖最重要的任務是承載願景。當領袖最重要的是他的個性、特質，他的vision與他的堅持，以及別人要不要相信他、願不願意跟隨他。「領袖是願景的容物，」張忠謀說。世界級的公司需要好的文化──誠信的文化。好的文化可以使企業愈挫愈勇。世界級的公司也需要好的組織，在張忠謀心中，一個組織要不斷創新，必須先成為一個學習型組織。台積之所以能不斷累積組織知識，並立即轉型成功，主因是張忠謀強勢導引台積人一定要熱愛學習，要台積成為一個學習型組織。兩年前，台積在短短一年中由製造導向調整為客戶導向的企業，最主要的原因是台積早已被張忠謀拉拔成一學習型組織。兩年前，台積美籍總經理布魯克離職，在董事長張忠謀親自擔任總經理的期間，全力帶領台積由過去的製造導向轉型為顧客導向的企業。林坤喜指出，張忠謀花了一年的時間，就徹底將台積轉型成功。所謂的客戶導向是「客戶要什麼，全公司都當一回事，想盡辦法去滿足客戶的需求，」林坤喜說。也就是客戶要什麼，不管是工廠或業務人員都會集體動起來。張忠謀一接總經理，就說要轉型成客戶導向。他以身作則，不斷拜訪客戶，與客戶討論，並隨時隨地告訴台積人：「顧客的價值最大」。林坤喜說：「一個主管重視什麼東西，可以由他的談話、要求中，體會出來。」楊東疆也指出：「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰，你要不斷走得很快，現在有很多競爭者想進來」。強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習的張忠謀塑造台積熱愛學習的文化，因為，不學習、一成不變、沒有進步就會被組織淘汰。曾主管過台積人事行政好長一段時間的黃彥群指出，台積要用的一定是比較活潑、樂觀、願意學習的人。「你來，先上電腦測試你的性向是否外向，是否愛交朋友，」黃彥群說。同時也要看英文能力、談吐、回答問題時能不能抓到重點。一個人很願意跟人接觸，就表示他很願意學習，如果他不願意學習，就表示他跟不上別人，可能會被進步中的組織淘汰。張忠謀一年前找來的新加坡籍人事副總經理李瑞華帶來了一套新的人事考核制度──PMD（Performance Management and Development）（績效管理與發展）。這套制度最讓台積人不安的是，過去主管績效評估的分布只要有一％的不好即可，現在要有五％的不好；過去只要有五％的特優，現在要有一○％的特優──也就是要凸顯績效特優與不好的人。「每年把五％的人找出來，不是要把他弄掉，而是要幫助他、提升他，」李瑞華說。但此舉實施一年，已在台積內部引起反彈。「被打入那五％的人都走了，」一名離職者說。一名旁觀者觀察，也許這就是張忠謀的震撼療法吧，用以提醒身處順境、獎金又多的台積人不要變成公務員，藉由這種新制度，把危機意識的基因植入每一個台積人的血液中。因為公司每年都會挑出五％表現不好的人。嚴謹的文化、嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積，內部卻自然有一種自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業文化。台積人事部下就有一個學習發展部，不斷為台積人安排各種訓練課程。黃彥群指出，每一個新進人員一進台積，學習發展部就會先讓他瞭解他要做什麼事情，等他能把事情做好之後，公司再安排他進修。李瑞華指出，九八年台積就辦了八百個訓練課程，參加課程的人次高達三萬五千個，訓練人時有二十三萬個人時。在新竹科學園區的台積大樓內，有一個樓層就是台積專屬的訓練中心。五月幾日這天晚上七點，各種課程如火如荼地進行著。這天，有交通大學管理科學研究所教授朱博湧為台積、世界先進、宏碁三家公司聯合設計的科技產業分析班，這個班上課時間長達三年，每週有一個晚上要上三小時，每隔半個月有一個禮拜六在交大上一天的課。這天，台積一個個可能是博士、碩士的員工，在忙完一天的工作，有的人甚至看得出工作勞累到頭髮稀疏，仍然前來上課，上完課，有的又回去加班。「台積有非常強的文化，非常強的領導，」負責設計這個課程的朱博湧說。「在台積電加班，沒有人報加班費，」一名離開台積電離職者說。他打算再回他離開三年的台積，他還是喜歡台積的文化。目前他所任職的半導體公司，由於不景氣，公司還在虧損中，人員加個班都要報加班費，而且還不能罵，主管罵人，屬下立即辭職。台積的工廠作業員也有學習再進修的機會。台積的作業員下班後到竹北的明星技術學院上課。為了方便他們去竹北進修，公司會派九人座小巴士送作業員去上學。台積的工程師也有碩士學分班可進修。譬如台積與英國的Lister有碩士學分班的合作方案，一年有兩個禮拜要去英國上課。有的台積人還自己通勤到台大上課。戴先生就是一個例子。四十幾歲的他大學學的是財會，現在轉到台積資訊部門，正在設計整個財務、會計、行政電腦系統。為了更快進入資訊科技系統的世界，每個星期有兩天到台大上課。相對照之下，台積人人作風驃悍，不怕衝突文化。一名教授形容每週三張忠謀召開副總會議時，二廠決策樓草木皆兵。董事長開會時「很酷」；台積各廠內的會議，也有開會大小聲的。一名離職台積人當初就是受不了老是在開會時與主管吵架而離職，如今卻十分懷念這種對事不對人的文化。台積人的學習還延伸到企業外。出身財務的戴？還利用下班時間到台大上有關資訊系統方面的課程，也有很多人就近到交大上課。張忠謀一向強調台積要成為世界級的企業，因此台積人尤其熱衷學習外語。在台積的訓練教室外的公布欄上，張貼著英語、日語班的招生簡章；台積的新上任人事副總經理李瑞華指出，他目前也在排一連串的高階管理班，請世界級的講師到台積演講，六月份就要請新加坡國立大學一位教授講「孫子兵法」。「所有人都在學習，學習變成不可避免，組織與人一定要跟著成長，」楊東疆說。「要想想未來需要什麼？如果你不能提供，你就是一個輸家，」楊東疆說。林錦富說：「人才要不斷教育訓練，讓他覺得工作愉快，有前景。」在台積，每個人都深深有危機意識。「公司在成長，你不能成長，會使你的存在成為公司的trouble（麻煩），」黃彥群說。一個公司不能光靠待遇留住人才，黃彥群指出，「最重要的是還要讓他有學習發展的機會，他才會願意留下來，否則他一直在折舊，待不久的。」

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